Jim Collins, Jerry I. Porras

V 6-ročnej štúdii sponzorovanej Stanfordskou obchodnou školou Collins a Porras študovali dlhoročné skvelé spoločnosti priamo s ich konkurentmi, pričom sa pýtali: „Čo robí skutočne skvelé spoločnosti odlišné od iných spoločností“.

Táto kniha, naplnená stovkami prípadových štúdií prezentovaných v ucelenom modeli praktických konceptov, ktoré môžu aplikovať lídri a podnikatelia všetkých úrovní, je skvelým sprievodcom pre budovanie organizácií, ktoré môžu prosperovať v 21. storočí aj po ňom.

charakteristika knihy

Dátum napísania: 1994
Dátum prestupu: 2014
Názov:

Objem: 359 strán
Prekladateľ: Vitalij Mišuchkov
Držiteľ autorských práv: Mann, Ivanov a Ferber

Predslov, aby vydržal

Táto kniha má dve pozadia. Najprv tu bola otázka – ako mnohí
kniha, aj táto splodila otázku od študenta. Na začiatku svojho vyučovania
obchodná škola na Stanfordskej univerzite
Kurz o podnikaní a malom podnikaní som čítal skepticky
nakonfigurovaná skupina budúcich MBA špecialistov. Jeden z poslucháčov
vyzval ma:

"Jim, na tvojom kurze je niečo, čo mi nesedí." máš rada
naučiť, ako vybudovať skvelú spoločnosť od nuly, a ako príklad uviesť remaky,
ako Apple Computer. Nie, nemám nič proti Apple, - pokračoval
štípe mladú ženu, ale ktovie, či bude medzi
skvelé a trvalé? Ak áno, potom to bude príklad úžasného
podnikateľského úspechu, ale je príliš skoro predpovedať, či bude
reputáciu rovnako silnú ako IBM, GE alebo Johnson & Johnson. Viac
navyše, - a tu ešte pre väčší výraz poklepala prstom po stole
efektívnosť – kde je dôvera, že tá či oná firma uspela
Je to kvôli receptu, ktorý zverejňujete? Možno len ona
šťastie. Apple II v roku 1977 a Macintosh v roku 1984...áno, je to pravdepodobné
že firma uspela nie vďaka manažmentu, ale napriek nemu.

Áno, rýchly rast a skorý úspech zakrývajú mnohé hriechy. Čo
keby som pod rúškom dobrej rady nakŕmil študentov smrteľným jedom?
Kolega mi ešte pred začiatkom kurzu radil, aby som na takéto otázky neodpovedal.
nejaké otázky, ticho predstieral, že som múdry, ale mal som tridsaťjeden rokov,
Od študenta som sa príliš nelíšil, a preto som po dlhšej odmlke povedal:

— Skvelá otázka. Prídem na to a poviem vám, čo sa stalo.

Vedieť, že na splnenie unáhleného sľubu to bude trvať
šesť rokov práce a desiatky strán tlačeného textu.

Mozog sa nafúkol. Ukázalo sa, že študent mal pravdu: ako určiť, ktorý
sú to faktory, ktoré odlišujú úspešný príbeh skutočne veľkej spoločnosti
z nejakej inej? Prečo hŕstka obchodov Sama Waltona
zmenil na Wal-Mart? Prečo partia inžinierov zostavených Masaru

Ibuka v budove poškodenej počas náletu (Tokio, 1945), najskôr
ktorému sa podarilo vynájsť len zbytočný varič ryže, nakoniec sa otočil
pracoval pre Sony Corporation? Prečo sa Thomas Watson starší obrátil
malé a neproduktívne počítačové tabuľkové nahrávanie
Spoločnosť International Business Machines Corporation, teraz IBM? A hlava-
ny otazka: co tieto spolocnosti odlisuje od inych, najprv ako
Alebo ešte šťastnejší? Nemal som pripravenú odpoveď.

Medzitým, takmer vo vedľajšej, pre mňa neznámej kancelárii,
Začala sa druhá prehistória tejto knihy. Druhý koreň vyklíčil. môj
kolega Jerry Porras venoval štúdiu problematiky dvadsaťpäť rokov
o tom, aké zmeny potrebujú organizácie, aby zamestnanci
stali sa v nich pohodlnejšími a výsledky boli efektívnejšie. Keď začal
zbierať jeho výskum takmer celý život, ukázalo sa
že chýba dôležitý kúsok skladačky: faktor, ktorý
spoločnosť zostáva zdravá a prosperujúca.

Pri pohľade na storočnú históriu ctihodných spoločností,
jesť: vo všeobecnosti všetky slušné organizácie používajú podobné techniky
a metódy, ale len málo z nich dosiahne veľkosť. Prax demokracie
pravidlo sa dá rozšíriť na celý svet, ale faktom zostáva:
niektoré národy dosahujú historickú veľkosť a dominanciu, zatiaľ čo iné,
s rovnakou štátnou štruktúrou, č. Väčšina univerzít
Tets dávajú rovnaký program, berú si jeden od druhého príklad, ale nestačí
ktorí sa dostanú na úroveň Harvardu, Stanfordu či Berkeley. Všetky hlavné
noviny fungujú podľa rovnakých pravidiel žurnalistiky, ale ktovie
vplyv porovnateľný s New York Times a Wall Street Journal? Mayo Clinic,
Námorná pechota, Habitat for Humanity, Armáda spásy – nie
mnohé „vyvolené“ organizácie sú votkané do infraštruktúry verejnosti
takže moderný svet je bez nich nepredstaviteľný.

Rovnaký vzorec možno vysledovať aj v osude korporácií. Princípy
vedecký manažment, základné prvky štatistiky
kontrola kvality, riadenie cieľov, six sigma, decentralizácia,
reengineering, strategické plánovanie – akokoľvek to nazvete, najlepšie
Všetky veľké spoločnosti vlastnia naše praktiky. Ale niektorí sa stanú
skvelé, zatiaľ čo iné nie, hoci techniky sú rovnaké.

Recenzia knihy:

„Ak chcete vedieť, ako vznikli najväčšie spoločnosti našej doby a prečo sú stále nažive, potom vás Built to Last nesklame. Túto knihu by som odporučil mnohým novodobým rádoby lídrom, ktorí v honbe za chvíľkovým ziskom zabúdajú, že ak firma nemá víziu alebo ak chcete stratégiu, je odsúdená na roky stagnácie. V knihe je veľa hotových receptov pre tých, ktorí ešte nepochopili, že len dlhodobá stratégia prináša skutočne skvelé výsledky. Okrem toho táto kniha popisuje zdanlivo samozrejmé techniky, ktoré môže každá spoločnosť použiť na výrazné zvýšenie svojho potenciálu. Ako však ukazuje prax, tieto „očividné“ metódy nepoznajú ani vedúci pracovníci spoločností.

Prečítajte si túto knihu. Možno sa z toho naučíte niečo, čo vám umožní vytvoriť druhé IBM.

Postavený tak, aby vydržal Jim Collins, Jerry Porras

(zatiaľ žiadne hodnotenia)

Názov: Vybudované tak, aby vydržali
Autor: Jim Collins, Jerry Porras
Rok: 2002
Žáner: Zahraničná obchodná literatúra, Manažment, nábor

About Built to Last od Jim Collins, Jerry Porras

Existuje veľa kníh o podnikaní a začatí vlastného podnikania. Ale nie všetky môžu poskytnúť skutočné vodítko a poskytnúť úplný návod na akciu pre začínajúceho podnikateľa. Zvláštnu pozornosť si zaslúži kniha Jima Collinsa Built to Last.

Táto práca je založená na dlhej a hĺbkovej štúdii, počas ktorej autor dokázal určiť príčiny a postuláty skutočného úspechu. Informácie v tejto knihe sa priaznivo porovnávajú s tým, na čo sme zvyknutí, v knihe „Built to Last“ nájdete históriu vývoja 18 najväčších korporácií, analýzu ich práce a zvýraznené dôvody úspechu, ako aj inovatívny prístup k najímanie.

Jim Collins šesť rokov študoval popredné svetové korporácie s dlhou históriou. Na Stanfordskej univerzite si otvoril vlastnú obchodnú školu, kde robil potrebný výskum. Autor študoval históriu korporácií a porovnával ich prácu s inými spoločnosťami v rovnakom segmente trhu, pričom uvažoval, čím sú také výnimočné. Nakoniec sa mu podarilo identifikovať hlavné príčiny a charakteristiky úspechu. Túto knihu si musí prečítať každý, kto má alebo plánuje začať podnikať.

V práci "Built to last" nielen teória a analýza - kniha poskytuje špecifickú metódu konania pre riaditeľov a majiteľov akéhokoľvek podniku. Autor naplnil stránky práce konkrétnymi príkladmi, na základe ktorých vytvoril koncepciu úspešného rozvoja podnikania bez ohľadu na veľkosť firmy a aktuálny stav. Toto je najlepší návod, ako navrhnúť organizáciu, ktorá bude prosperovať a prosperovať nielen v tomto, ale aj v nasledujúcom storočí. Autor v rámci svojho výskumu analyzoval veľké svetoznáme korporácie aj malé start-upy, ktoré sa rýchlo rozbehli a rovnako rýchlo zanikli. Pokusom a omylom sa mu podarilo vytvoriť ideálnu obchodnú schému.

Dnes je Jim Collins jedným z najznámejších biznis konzultantov, jeho školenia sú obľúbené po celom svete. Všetky autorove metódy sú založené na konkrétnych, existujúcich príkladoch a predtým, než ich poskytne verejnosti, Collins vykoná dôkladnú kontrolu a výskum. Kniha „Built to Last“ je už niekoľko rokov bestsellerom medzi knihami o podnikaní, čítajú ju a používajú ju v práci veľkí aj malí podnikatelia, podnikatelia akejkoľvek činnosti.

Na našej stránke o knihách lifeinbooks.net si môžete zadarmo stiahnuť bez registrácie alebo si prečítať online knihu Built to Last od Jim Collins, Jerry Porras vo formátoch epub, fb2, txt, rtf, pdf pre iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne veľa príjemných chvíľ a skutočný pôžitok z čítania. Plnú verziu si môžete zakúpiť u nášho partnera. Tiež tu nájdete najnovšie správy z literárneho sveta, dozviete sa biografiu svojich obľúbených autorov. Pre začínajúcich spisovateľov je tu samostatná sekcia s užitočnými tipmi a trikmi, zaujímavými článkami, vďaka ktorým si môžete vyskúšať písanie.

Built to Last skúma základné príčiny dlhodobého úspechu amerických korporácií. Jim Collins a Jerry Porras poskytujú nový pohľad na spôsob, akým funguje 18 korporácií vrátane 3M, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Sony a Hewlett-Packard.

V 6-ročnej štúdii sponzorovanej Stanford Business School Collins a Porras študovali dlhoveké skvelé spoločnosti v priamom porovnaní s ich konkurentmi, pričom sa pýtali: „Čo odlišuje skutočne skvelé spoločnosti od iných spoločností.“

Kapitola z knihy:

NIKDY NIE JE DOSŤ DOBRÝ

Kritická otázka, ktorú kladú veľké spoločnosti, nie je „Ako sa nám darí?“ alebo „Čo musíme urobiť, aby sme dosiahli dobrý výkon?“ alebo „Ako predbehneme konkurenciu?“ Pre tieto spoločnosti je hlavnou vecou „ako dosiahnuť, aby sme zajtrajšok fungovali lepšie ako dnes?“. Táto otázka je vyjadrením spôsobu života – spôsobu myslenia a konania. Skvelý výkon a výkon nie sú ani tak konečným cieľom veľkej spoločnosti, ako skôr vedľajším produktom nekonečného samostimulujúceho zlepšovania a investícií do budúcnosti. Vo veľkej spoločnosti neexistuje cieľová čiara. Neexistuje stav „dobre, všetko, máme to“. Neexistuje žiadna známka, po ktorej by ste mohli zaspať na vavrínoch a vychutnať si plody svojej práce.

Spoločnosti s víziou nedosahujú úspech ani tak vďaka brilantným poznatkom alebo špeciálnym „tajomstvám“, ale vďaka výnimočným požiadavkám na seba. Na to, aby ste sa stali a zostali skvelou spoločnosťou, treba veľa starej dobrej disciplíny, tvrdej práce a vnútornej averzie voči najmenšiemu náznaku obmedzeného sebauspokojenia. Willard Marriott St. vyjadril myšlienku takto:

„Disciplína je najväčšia vec na svete. Bez disciplíny, bez charakteru. A bez charakteru nie je pokrok... Nešťastie je pre nás príležitosťou na rast. Spravidla dosiahneme to, o čo sa snažíme. Čelením a prekonávaním výziev budujeme charakter a rozvíjame vlastnosti potrebné pre úspech.“3

V 80. rokoch minulého storočia sa bez slovného spojenia „neustále zlepšovanie“ v manažmente nedalo urobiť ani krok. Pre veľké spoločnosti však tento koncept existuje už desaťročia, v niektorých prípadoch storočie alebo viac. William Procter a James Gamble napríklad používali termín „nepretržité zlepšovanie“ už v 50. rokoch 19. storočia!4 William McKnight ho predstavil spoločnosti 3M v 10. rokoch 20. storočia. Willard Marriott tento koncept zrealizoval takmer okamžite po otvorení svojho prvého obchodu s pivom v roku 1927. David Packard používa tento výraz donekonečna od 40. rokov minulého storočia.

Náš výskum jednoznačne podporuje koncepciu neustáleho zlepšovania, ale nie len ako program alebo módu. Vo veľkých spoločnostiach je tento prístup zakorenený zvyk, spôsob života, ktorý preniká organizáciou skrz naskrz a je podporovaný účinnými mechanizmami neústupnosti voči status quo. Navyše takéto spoločnosti aplikujú koncept neustáleho zlepšovania v širšom zmysle, ako je len zlepšovanie technologických procesov. Znamená to aj dlhodobé investície do budúcnosti, investície do rozvoja zamestnancov, zavádzanie nových myšlienok a technológií. Stručne povedané, znamená to urobiť všetko pre to, aby bola spoločnosť zajtra silnejšia ako dnes.

MECHANIZMY NESPOKOJNOSTI

Môžete nadobudnúť dojem, že skvelé spoločnosti nie sú obzvlášť pohodlné miesta. A je to tak.

Rovnako ako veľkí umelci a vynálezcovia, aj veľké spoločnosti prosperujú z nespokojnosti. Chápu, že spokojnosť je cesta k spokojnosti a nevyhnutne vedie k úpadku. Otázkou samozrejme je, ako sa takémuto samoľúbosti vyhnúť – ako si zachovať sebadisciplínu, keď ste už dosiahli úspech alebo ste sa stali číslom jeden vo svojom odbore. Ako môže spoločnosť udržať oheň, ktorý ľudí posúva vpred, nikdy nezaspí na vavrínoch a vždy sa snažia o to najlepšie?

To sú otázky, ktoré položil Richard Dupre z P&G, ktorý sa obával, že nástup spoločnosti k moci na začiatku 20. storočia ju môže spôsobiť príliš tučnou, šťastnou a samoľúbosťou. Čo robiť? Môžete viesť vášnivé prejavy o dôležitosti udržiavania disciplíny. Môžete písať letáky a brožúry o nebezpečenstvách sebauspokojenia. Môžete sa stretnúť s manažérmi v celej spoločnosti a inšpirovať ich myšlienkou dôležitosti zmeny a sebazdokonaľovania. Dupre však pochopil, že spoločnosť potrebuje viac ako len dobré úmysly. Chcel vytvoriť vnútorný stimul, ktorý by neustále produkoval pokrok.

Preto privítal radikálny návrh na vytvorenie riadiacej štruktúry, ktorá by umožnila rôznym značkám P&G navzájom súťažiť, ako keby išlo o rôzne firemné značky. P&G už mala najlepších ľudí, najlepšie produkty, najlepšiu pozíciu na trhu. Prečo teda nepostaviť proti sebe to najlepšie z P&G? Ak konkurencia na trhu nestačí, prečo nevytvoriť systém vnútornej konkurencie, ktorý by žiadnej zo značiek nedovolil zaspať na vavrínoch? Štruktúra riadenia súťaže značiek, ktorá bola predstavená na začiatku 30. rokov 20. storočia, sa stala pre P&G silným nástrojom na podporu zmien a zlepšovania. Systém bol taký úspešný, že ho postupom času v tej či onej podobe skopírovali takmer všetky americké spoločnosti pôsobiace na spotrebiteľských trhoch, vrátane Colgate, hoci o takmer 30 rokov neskôr.

Nejde o to, že na udržanie života sa úspešná spoločnosť musí nevyhnutne snažiť o vytvorenie vnútornej konkurencie. Je dôležité mať nejaké mechanizmy na vytvorenie atmosféry nespokojnosti s cieľom bojovať proti chorobe sebauspokojenia – chorobe, ktorá nevyhnutne postihuje všetky úspešné organizácie. Vnútorná súťaž je len jedným z týchto mechanizmov, ale nie jediným. Veľké spoločnosti majú veľa takýchto mechanizmov.

V 50. rokoch 20. storočia spoločnosť Merck prijala stratégiu zámerného znižovania podielu na trhu produktov, ktorých ziskovosť klesala, a prinútila sa k novým vývojom na udržanie rastu a prosperity. Motorola použila podobný mechanizmus „upgrade or die“ tým, že sa vzdala veľkoobjemových zrelých produktov a prinútila sa vyplniť medzeru novými produktmi. Stalo sa to s televízormi a autorádiami. (Predseda Robert Galvin si nechal na stole posledné autorádio vyrobené v USA ako pripomienku ambície Motoroly „byť technologickým lídrom.“) posúdenie technologickej pozície spoločnosti a jej konkurentov a analýza očakávaného dopytu na trhu po nasledujúcich desať rokov.

General Electric urobil z vnútorného nepohodlia normu pomocou cvičenia. Počas skupinovej diskusie zamestnanci spoločnosti zvažovali možnosti zlepšenia a predložili konkrétne návrhy. Lídri neboli na takéto stretnutia pripustení, ale museli sa pred celou skupinou improvizovane rozhodnúť o predložených návrhoch, aby nebolo možné utiecť, skryť sa, vyhnúť sa odpovedi alebo oddialiť rozhodnutie.

Boeing vytváral pocit nepohodlia plánovaním „z pozície nepriateľa“. Manažéri dostali pokyny, aby sa pripravovali na stratégiu, ako keby ich zamestnávala konkurencia a chceli zničiť Boeing. Aké slabé stránky je možné využiť? Čo je potrebné vyrovnať? Aké trhy sa dajú ľahko napadnúť? Potom na základe odpovedí bolo potrebné zistiť, ako sa má Boeing správať?

Na začiatku histórie Wal-Martu začal Sam Walton používať špeciálne časopisy s názvom Beat Yesterday. Zaznamenali denné objemy predaja v porovnaní s rovnakým dňom minulého roka. Wal-Mart použil tieto časopisy ako stimul, aby sa neustále posúval vpred a nahor.

Nordstrom vytvoril prostredie, v ktorom sa ľudia neustále snažia o zlepšenie. Ukazovateľ SPH meral úspešnosť zamestnancov v porovnaní s kolegami. Neexistuje teda absolútna úroveň, po ktorej by sa zamestnanec mohol uvoľniť. Spoločnosť tiež pozorne sleduje recenzie zákazníkov a koreluje s nimi odmeny a propagačné akcie zamestnancov. Bruce Nordstrom hovorí:

„Ak skutočne počúvate svojich zákazníkov, viete, že nikdy nie sú úplne spokojní – vždy vás upozornia na vaše chyby – a vďaka tomu budete lepší. Najviac ma znepokojuje nabubřelé sebauspokojenie. Myslím si, že každý o našej službe toľko hovorí, že aj my sami v ňu začíname veriť a myslíme si, že sme lepší ako náš klient. Potom nás však čaká smutný koniec.“

Spoločnosť Hewlett-Packard tiež použila vzájomné hodnotenie zamestnancov. Manažéri na mimoriadnych stretnutiach obhajujú hodnotenia svojich zamestnancov v hádke s ostatnými manažérmi, ktorí sú presvedčení, že práve ich zamestnanci si zaslúžia vysoké hodnotenie. Diskusia pokračuje, kým sa všetci manažéri nedohodnú a nevytvoria jeden zoznam všetkých hodnotení. Takýto náročný, vyčerpávajúci a nepohodlný postup nenecháva zamestnancovi po dosiahnutí vysokého hodnotenia príležitosť oddýchnuť si.

Okrem toho spoločnosť HP zaviedla účinný mechanizmus s názvom „Pay Now“ (politika proti dlhodobým dlhom). Z pohľadu sofistikovaných finančných modelov sa takáto politika javí ako úplne iracionálna, keďže spoločnosť ako HP nevyhnutne potrebuje použiť požičané prostriedky na zvýšenie svojej hodnoty. Takéto modely však nedokážu zachytiť silný vnútorný efekt nezadlžovania: posilňuje to disciplínu. Tým, že sa spoločnosť HP vzdala dlhodobých pôžičiek na financovanie rastu, prinútila sa nájsť iba interné rezervy na zabezpečenie 20 % ročného rastu (nehovoriac o 10 % poplatkoch za výskum a vývoj z predaja). Takýto mechanizmus možno považovať za iracionálny, no vytvoril celú spoločnosť neuveriteľne disciplinovaných lídrov, ktorí dokážu fungovať na úrovni efektívnosti a šetrnosti, ktorá je zvyčajne charakteristická pre malé spoločnosti s obmedzenými zdrojmi. Jeden z viceprezidentov HP to vyjadril takto:

„Filozofia 'Pay Now' zabezpečuje výnimočnú disciplínu v celej spoločnosti. Ak chcete upgrady, musíte si utiahnuť opasky. Je to jeden z najsilnejších, aj keď najmenej pochopených faktorov, ktoré ovplyvňujú každého.“

A čo porovnávacie spoločnosti? Nepodarilo sa nám nájsť žiadne dôkazy o tom, že by mechanizmy vytvárania atmosféry nepohodlia využívali v rovnakej miere ako veľké spoločnosti. Prísna sebadisciplína sa v ich histórii neobjavuje dôsledne. Niektorí z nich vedome hľadali pohodlie, príležitostne dojili firmu na úkor dlhodobého rozvoja, čo je správanie, ktoré je pre firmy s víziou takmer necharakteristické.

VYTVORTE PRE BUDÚCNOSŤ (A PROSPERTE DNES)

Predstavte si seba na mieste Hewletta a Packarda v roku 1946. Máte malú spoločnosť, ktorá má menej ako 10 rokov. Práve ste zažili 50% pokles príjmov, keď obranné rozkazy na konci druhej svetovej vojny vyschli. Bezprostredná finančná kríza hrozí, že spoločnosť skončí, a na komerčných trhoch neexistuje perspektíva, ktorá by problém okamžite vyriešila. David Packard opísal situáciu takto:

„Oslavovali sme koniec vojny, no zároveň sme si dobre uvedomovali, aký je to pre nás problém. Naše tržby v roku 1946 klesli z 1,5 milióna dolárov asi na polovicu a, ako si spomínam, boli sme mimoriadne znepokojení, či dokážeme prežiť.

Čo by ste robili v takejto situácii? ako sa im darilo? Najprv znížili mzdy o 20 %. Tvárou v tvár zmiznutiu štátnych zákaziek boli nútení zmenšiť stav, len aby prežili. Po druhé, sľúbili, že už nikdy nedovolia, aby sa stali príliš závislými od sezónnych vládnych príkazov.

Hewlett a Packard však pri tom neskončili. Pre spoločnosť, ktorá sa zmieta v poklese tržieb o 40 %, urobili odvážne a prezieravé rozhodnutie: vyťažiť zo skutočnosti, že všetky obranné spoločnosti prežívali ťažké časy, a preto sa pustili do náboru najtalentovanejších vedcov a inžinierov z medzi tými, ktorí boli počas vojny zamestnaní v obranných laboratóriách. Rozhodli sa tiež udržať si tých najtalentovanejších a najhodnotnejších zamestnancov, ktorých už mali, bez toho, aby urobili škrty, ktoré by mali z dlhodobého hľadiska na spoločnosť zničujúci vplyv. David Packard:

„Napriek tomu, že podnikanie išlo z kopca, rozhodli sme sa najať... týchto mladých talentovaných inžinierov. Takže Ralph Lee, Bruce Hawley, Art Fong, Horace Overaker a niekoľko ďalších boli najatí, práve keď spoločnosť išla z kopca, pretože sme boli presvedčení, že teraz je čas získať šikovných technických ľudí.“

Toto rozhodnutie bolo o to pozoruhodnejšie, že Hewlett a Packard neboli presvedčení, že povojnová podnikateľská klíma bude dostatočne priaznivá pre ich talentovaných zamestnancov. Bol to risk. V skutočnosti sa spoločnosť v prvých povojnových rokoch bolestivo prispôsobila situácii a začala rýchlo rásť až od roku 1950. V priebehu nasledujúcich dvadsiatich rokov sa však vizionárske rozhodnutie spoločnosti HP z roku 1946 bohato vyplatilo, pretože tím inžinierov predstavil množstvo inovatívnych a ziskových produktov.

Ako spoločnosť rástla, Bill Hewlett a David Packard neúnavne zdôrazňovali dôležitosť odolávať lákadlu jednorazového zisku na úkor dlhodobých princípov a prosperity HP. Packard teda v roku 1976 oznámil, že zamestnanec, ktorý poruší etické princípy HP za účelom získania krátkodobého benefitu, bude okamžite prepustený – bez výnimky, bez ohľadu na okolnosti prípadu alebo škodu, ktorá by spoločnosti vznikla. ako priamy dôsledok prepustenia. Povesť spoločnosti musí byť podľa Packarda za každých okolností bezchybná. Hewlett a Packard zároveň nikdy neverili, že by dlhodobá orientácia mohla byť dôvodom na zníženie úsilia a sebauspokojenia v tomto roku. Tu sú dva citáty z Packardovho prejavu k manažérom spoločností (70. roky).

Päťdesiatročný plán

„Ak zostaneme oddaní princípom, ktoré nás viedli už 50 rokov, môžeme si byť istí, že nás úspech v nasledujúcich 50 rokoch neopustí. V mene Billa a mňa sme veľmi, veľmi hrdí na to, čo robíš, a dúfame, že v budúcnosti to dokážeš ešte lepšie."

Ročná perspektíva

„Dnes nie je zisk o nič ťažšie ako zajtra. Akcie, ktoré znižujú súčasné zisky v nádeji na budúce zisky, sú veľmi zriedka úspešné. Takéto činy sú takmer vždy výsledkom zbožného želania a takmer vždy sa im nepodarí dosiahnuť celkový optimálny výsledok.

Aby sme boli spravodliví, Patrick Haggarty – Packardov oponent v Texas Instruments – viedol svoju spoločnosť aj z dlhodobého hľadiska. V roku 1946 najal aj popredných vedcov z výskumných laboratórií – hoci TI nebola v takej zúfalej kríze ako HP.

S odchodom Haggarty sa však TI odklonila od kurzu, ktorý spoločnosť HP naďalej sledovala a ktorý mal plánovať na päťdesiat rokov dopredu, pričom tento rok dosiahla vynikajúce výsledky. V 70. rokoch 20. storočia začala TI na rozdiel od HP uvádzať na trh lacné spotrebné produkty a uchyľovať sa k veľkým a neočakávaným znižovaniam cien – často na úkor svojich predajcov – v snahe získať väčší podiel na trhu. Ako povedal jeden predajca v roku 1979, "TI je tak zaujatá znižovaním cien, že zanedbáva kvalitu vo svojom boji o zákazníka." Stratégia zlyhala, čo malo za následok finančné straty a poškodenie dobrého mena. Ak spoločnosť HP nikdy nestratila kontakt s realitou v krátkodobom ani dlhodobom horizonte, snaha TI o expanziu a rast podkopala jej povesť vynikajúcej inovácie produktov a zasadila tvrdú ranu jej budúcnosti.

HP a TI ilustrujú jeden z kľúčových rozdielov medzi veľkými spoločnosťami a porovnávacími spoločnosťami. Skvelé spoločnosti neustále investujú, budujú a spravujú s ohľadom na budúcnosť, viac ako porovnateľné spoločnosti. „Dlhodobé“ pre skvelú spoločnosť neznamená päť alebo desať rokov. To znamená mnoho desaťročí – skôr päťdesiat rokov. Ale berie do úvahy aj dnešok.

Opäť platí, že pohodlná existencia nie je cieľom spoločnosti s víziou.

Dlhodobé investície veľkých spoločností

Štúdia ukazuje, že prezieravé spoločnosti investujú do budúcnosti v oveľa väčšej miere ako porovnávacie spoločnosti. Analýza ročných finančných výkazov z roku 1915 ukazuje v porovnaní s porovnávanými spoločnosťami veľké investície do nových nehnuteľností, strojov a zariadení, vyjadrené ako percento ročného obratu (v 13 z 15 prípadov). Úspešné spoločnosti tiež reinvestovali väčšie percento zisku a vyplácali menšie dividendy (12-krát z 15, plus jeden pár, kde je rozdiel nepostrehnuteľný).

Len veľmi málo spoločností, ktoré sa zúčastnili na prieskume, dlhodobo uvádzalo výdavky na výskum a vývoj ako samostatnú riadkovú položku a niektoré (napríklad Wal-Mart) nemali vôbec žiadne výdavky na výskum a vývoj v bežnom zmysle slova. V pároch, o ktorých máme informácie, však veľké spoločnosti minuli v každom prípade vyššie percento svojich tržieb na výskum a vývoj (8 prípadov z 8).27 Vo farmaceutickom priemysle, kde je výskum pravdepodobne najdôležitejším faktorom v dlhodobom dlhodobé prosperity naše úspešné spoločnosti investovali do výskumu a vývoja o 30 % viac ako naši kolegovia (v % tržieb). Spoločnosť Merck teda dôsledne investovala do výskumu a vývoja viac ako percento predaja spoločnosti Pfizer od 40. rokov a viac ako ktorákoľvek iná spoločnosť v tomto odvetví od konca 60. rokov, čo vysvetľuje dominanciu spoločnosti Merck v 80. rokoch.

Okrem toho veľké spoločnosti investovali oveľa viac do ľudského kapitálu prostredníctvom masívneho náboru, školení a programov profesionálneho rozvoja. Merck, 3M, P&G, Motorola, GE, Disney, Marriott a IBM výrazne investovali do svojich „univerzít“ a „školiacich stredísk“ pre intenzívne školiace a rozvojové programy. (Do školení investovali aj porovnávacie spoločnosti, ale buď neskôr, alebo v menšej miere.) Motorola teda každoročne vyčleňuje štyridsaťhodinový týždeň na školenie každého zamestnanca a od každej divízie požaduje, aby na to minula 1,5 % mzdy. Všetci manažéri spoločnosti Merck prechádzajú trojdňovým školením o technikách prijímania zamestnancov a prijímania pohovorov; Generálny riaditeľ Roy Vagelos zvyčajne začína stretnutia otázkou: „Koho ste nedávno zamestnali?“ Vo všeobecnosti boli veľké spoločnosti vo svojom výberovom procese oveľa dôkladnejšie a detailnejšie, čo si vyžadovalo značné množstvo času na strane špecialistov a manažérov. Napríklad v HP absolvujú potenciálni noví zamestnanci minimálne 8 pohovorov so zamestnancami oddelenia, v ktorom budú musieť pracovať.

Napokon, veľké spoločnosti investovali skôr a aktívnejšie ako porovnávacie spoločnosti do oblastí, akými sú technické know-how, nové technológie, nové metódy riadenia a moderné priemyselné štandardy. Veľké spoločnosti sa snažia naučiť nové triky bez toho, aby čakali, kým okolitý svet vysloví ich požiadavky. Počas svojej histórie GE prijala nové manažérske postupy – riadenie podľa cieľov, decentralizáciu, posilnenie – skôr ako Westinghouse. Spoločnosť GE bola vždy o krok vpred v uplatňovaní najnovších techník riadenia. V roku 1956 spoločnosť vydala a distribuovala svojim manažérom dvojzväzkové dielo Niektoré klasiky profesionálneho manažmentu, ktoré obsahovalo 36 sekcií prezentujúcich najvýznamnejšie myšlienky v oblasti manažmentu tej doby.

Spoločnosť Merck si v roku 1965 plne osvojila princíp „nulovej chyby“ v rámci „totálneho riadenia kvality“. Spoločnosť ako jedna z prvých použila techniku finančnej analýzy založenú na počítačovej simulácii Monte Carlo, ktorá umožnila robiť strategické rozhodnutia na veľmi dlhé časové obdobia. Spoločnosť Philip Morris prijala modernú výrobnú technológiu rýchlejšie ako RJR, najmä v rokoch 1960 až 1985. Motorola sa zaviazala k novým technológiám navrhnutým pre budúcnosť, Zenith čakal, kým ju trh prinúti urobiť to isté. Investície do nových technológií filmovej produkcie boli pre Walta Disneyho samozrejmosťou, ktorá sa ich rýchlo chytila, zatiaľ čo jeho konkurenti si dávali pozor na ich možné nedostatky. Citicorp dôsledne investoval do nových spôsobov práce pred Chase Manhattanom, v niektorých prípadoch až 30 rokov:

Techniky, ktoré Citicorp používal pred Chase Manhattan

Výkaz ziskov a strát pre každú divíziu

ocenenie za zásluhy

Tréningové programy manažérov

Náborové programy pre vysokoškolákov

Štruktúra odvetvia (namiesto geografickej)

Celoštátne pokrytie

bankomaty

Kreditné karty

Maloobchodné pobočky

Zahraničné pobočky

Porovnávacie spoločnosti boli nielen pomalšie a nerozhodnejšie, ale v mnohých prípadoch sa ich manažment vyhýbal investíciám do budúcnosti, v horšom prípade v kritických časoch vysal šťavu zo spoločnosti. Najmä v 70. a 80. rokoch, zatiaľ čo Philip Morris neúnavne investoval do svojho cieľa stať sa číslom jeden (pozri kapitolu 5), vedúci pracovníci RJR to považovali za nič iné ako platformu pre svoje vlastné obohatenie a pozdvihnutie. Kúpili letku prúdových lietadiel (RJR Air Force), postavili drahé hangáre (Tádž Mahal hangárov podnikových lietadiel), postavili prepracované a nepotrebné kancelárie (prezývané „sklenený zverinec“) a vyzdobili ich starožitným nábytkom a výtvarným umením. umenie (ako povedal jeden dodávateľ, „jediná spoločnosť, pre ktorú som pracoval a ktorá sa nestarala o odhady“) sponzorovala slávnych športovcov a súťaže pochybnej marketingovej hodnoty. Na otázku o uskutočniteľnosti týchto nákladov generálny riaditeľ F. Ross Johnson odpovedal: "Niekoľko miliónov nerobí rozdiel."

McDonnell Douglas sústavne preukazoval krátkozraké, fanatické zameranie na krátkodobý výkon, ktorý zabránil odvážnym krokom do budúcnosti (vrátane pochybností o prúdových lietadlách). Začiatkom 70. rokov sa tento konzervativizmus stal charakteristickým znakom spoločnosti. Článok v Business Week (1978) opísal McDonnell Douglas ako „posadnutý lakomosťou“ a opísal, ako jeho konzervatívne a krátkodobé zameranie na posledný riadok návrhu zákona viedlo k opusteniu vývoja novej generácie prúdových lietadiel: „Známe pre svoju šetrnosť a diskrétnosť sa McDonnell Douglas zameriava skôr na zopakovanie toho, čo už bolo urobené... a nie na spustenie drahých programov nového vývoja. Rozdiel medzi „futuristickou ambíciou“ Boeingu a „skúpym konzervativizmom“ McDonnell Douglas sa prejavuje v kľúčových rozhodnutiach už viac ako pol storočia.

Colgate celé desaťročia zanedbával investície do vývoja nových produktov, marketingových programov a modernizácie zariadení. Predstavu o tom poskytujú úryvky z Forbes a Fortune:

1966: „Úspešné uvedenie nových produktov na trh si vyžaduje dobre fungujúci marketingový stroj. Po 22 rokoch Littleovej vlády (1938-1960) Colgate jednoducho nemal. Zničujúci program, ktorý Lesh spustil, bol navrhnutý tak, aby za jednu noc vyprodukoval niečo, čo P & G strávilo 30 rokov vytváraním a ladením “;

1969: „Spoločnosť už roky nevydáva nové produkty. V projekte ani neexistovali, takže od roku 1956 do roku 1960 predaj spoločnosti Colgate na domácom trhu prudko klesol “;

1982: "Colgate je jedinou spoločnosťou na spotrebiteľskom trhu v krajine bez veľkých plánov na nové produkty";

1987: „Príjmy z hlavnej činnosti sa stali základom akvizícií spoločnosti Foster. To viedlo k vyčerpaniu a potlačeniu takých dôležitých programov, akými sú vývoj nových produktov a modernizácia výroby“;

1991: „Vytváranie revolučných produktov je nákladné. Ale keďže je Mark úplný lakomec, možno nebude chcieť zaplatiť cenu, ktorú platia všetky ostatné spoločnosti. Colgate vyčleňuje menej ako 2 % obratu na výskum a vývoj. Porovnajte s takmer 3 % pre P&G.“

MARIOTT VS HOWARD JOHNSON: ÚPADOK VEĽKEJ AMERICKEJ FRANCHISE

V roku 1960 Howard Johnson starší nečakane opustil firmu, ktorú vybudoval, a odovzdal ju do rúk svojho syna. Jeden zo starých zamestnancov povedal: „Nikdy som nič také nevidel. Väčšina ľudí sa nechce len tak ľahko vzdať svojej životnej práce. A on to jednoducho zobral a odišiel, a to je všetko." Johnson opustil jednu z najznámejších spoločností pozostávajúcu zo sedemsto reštaurácií a hotelov rozmiestnených pozdĺž diaľnic po celej krajine s pútavými oranžovými strechami, ktoré sú v Strednej Amerike tak obľúbené. J. Willard Marriott Jr. vtedy povedal, že dúfa, že spoločnosť, ktorú zdedil po svojom otcovi, môže byť jedného dňa taká úspešná ako Howard Johnson. Do roku 1985 sa Marriott nielen stal rovnako úspešným, ale ho aj ďaleko prekonal – viac ako sedemkrát.

Čo sa stalo? Odpoveď spočíva v porovnaní rigoróznej sebadisciplíny Marriott ako stroja neustáleho sebazdokonaľovania so sebauspokojením Howarda Johnsona. Ako povedal Johnson Jr. v rozhovore v roku 1975: „Reagujeme na udalosti a nesnažíme sa predpovedať budúcnosť. V tomto biznise sa nemôžete pozerať veľmi dopredu, možno okrem pár rokov.“ Na rozdiel od Marriottu sa Howard Johnson nevydal cestou investovania do reštaurácií a hotelov zameraných na špecifické segmenty trhu a postupom času sa stal „segmentovaným na smrť“. Kým Marriott pokračoval v investíciách do budúcnosti aj v časoch recesie, Howard Johnson sa prehnane zameral na kontrolu nákladov, efektivitu a krátkodobú finančnú výkonnosť. Marriott usilovne a nepretržite zlepšoval kvalitu a hodnotu svojich služieb a Howard Johnson sa stal „povestným predraženým dodávateľom potravín bez chuti, ktorému pristrihli krídla zastarané nápady“. Bývalý riaditeľ spoločnosti povedal: "Ho Jo vždy mal nápady na zlepšenie reštaurácií a hotelov, ale nikdy na to nechceli míňať peniaze." Vedúci predstaviteľ spoločnosti Imperial Group, ktorá kúpila Howarda Johnsona v roku 1979, vysvetlil, prečo spoločnosť predali o šesť rokov neskôr za polovicu pôvodnej ceny:

„Zisky boli umelo nafúknuté. Zanedbali reinvestíciu. Triasli sa nad každým centom nákladov na personál, menu a renováciu. Vyzeralo to ako zoslabenie smotany nereinvestovaním.“

V určitom okamihu Johnson Jr. sa presťahoval do elegantnej kancelárie Rockefellerovho centra v New Yorku (zvyšok vedenia zostal v Bostone) a väčšinu času začal tráviť vo vyššej spoločnosti. Ako poznamenal jeden konkurent:

„Zakaždým, keď som sa stretol s Howardom Johnsonom, začal hovoriť o svojich plánoch na znižovanie nákladov. Myslím, že trávil príliš málo času vo svojich reštauráciách. Keby u nich večeral častejšie ako v 21 (v módnej newyorskej reštaurácii), veľa by sa naučil.

Naproti tomu Marriott Jr. viedol relatívne skromný život, riadil sa tým, čo nazval „mormónska pracovná etika“ (sedemdesiat hodín týždenne) a každý rok navštívil až 200 firemných miest, pričom od ostatných vedúcich pracovníkov očakával rovnaký pracovný rozvrh.

Ešte dôležitejšie je, že Marriott Jr. urobil z jeho osobnej túžby po pokroku podstatu organizácie. Tu je súhrn stimulov na zlepšenie Marriott počas jeho funkčného obdobia (v Howardovi Johnsonovi nič také nebolo):

Index hosťovských služieb (GSI) bol zostavený na základe spätnej väzby od zákazníkov a podrobného prieskumu medzi náhodne vybranými spotrebiteľmi. Manažéri majú možnosť monitorovať svoj index prostredníctvom počítača a podľa toho vykonávať úpravy. Prehľady GSI ovplyvňujú výšku odmeny a vyhliadky na postup.

Ročné hodnotenie zamestnancov vrátane manažérov.

Jim Collins, Jerry Porras

Vybudované tak, aby vydržali: Úspech spoločností s víziou

Venované Joanne a Charlene

Poďakovanie

Winston Churchill raz povedal, že písanie knihy prechádza piatimi fázami. Spočiatku je to ako nová hračka. V piatom štádiu sa z nej stane tyran, ktorý riadi váš život. A len čo ste pripravení vyrovnať sa so svojím otroctvom, prichádza chvíľa skoncovať s príšerou a hodiť ju verejnosti k nohám. A toto monštrum by sme nikdy neprekonali bez všetkých tých úžasných ľudí, ktorí nám pomáhali.

Náš priateľ a kolega Morten Hansen si zaslúži osobitnú zmienku za jeho služby pre tento projekt. Morten opustil svoju prácu v Boston Consulting Group, aby sa stal členom nášho výskumného tímu v Stanforde (v rámci programu Fulbright Scholar Program), kde strávil šesť mesiacov výberom a analýzou porovnávacích spoločností. Po odchode z projektu s nami naďalej udržiaval blízky vzťah, pomáhal oslobodiť sa od predsudkov a venovať pozornosť len faktom, aj keď nezodpovedali našim predchádzajúcim názorom. Morten je jedným z intelektuálne najčestnejších ľudí, akých sme kedy poznali, a preto nás nikdy nenechal klesnúť do bodu, keď sme videli len to, čo sme vidieť chceli. Keď sme dospeli ku konečným záverom, stále sme sa sami seba pýtali: „Spĺňame „Mortenov štandard“?

Darryl Roberts a José Vamos pracovali ako výskumní asistenti na projekte niekoľko rokov, keď absolvovali magisterské programy na Stanforde. Darryl študoval históriu niekoľkých dôležitých spoločností v štúdii vrátane Merck, Johnson & Johnson, 3M a Philip Morris. Zohral vedúcu úlohu aj v úvodnom prieskume lídrov pri výbere skvelých spoločností a pôsobil ako vynikajúci hlas pre nápady. José vykonal značné množstvo finančných analýz, ktoré slúžili ako základ pre mnohé z našich objavov. Časť jeho práce spočívala v zostavovaní súvahy a výkazu ziskov a strát pre skúmané spoločnosti až do roku 1915, gigantický projekt, ktorý sám o sebe trval celý rok. Darryl a José odviedli skvelú prácu.

Mali sme to šťastie, že s nami spolupracovali špecializovaní asistenti študentov Stanfordského štúdia MBA a doktorandov, z ktorých niektorí sú s nami už takmer rok. Chceli by sme sa teda poďakovať Tomovi Bennettovi, Chidam Chidambaram, Richardovi Crabbovi, Murali Daran, Yolanda Alindor, Kim Graf, Debra Izzerlis, Debbie Knox, Arnold Lee, Kent Major, Diane Miller, Ann Robinson, Robert Silvers, Kevin Wadell, Vincent Yan a Bill Yustra.

Dostali sme všetky druhy podpory od zamestnancov Jacksonovej knižnice v Stanforde, vrátane Betty Burton, Sandry Leone, Jeanne Leffinwell a Susan Sweeney. Sme obzvlášť vďační výskumnému knihovníkovi Paulovi Reistovi za nájdenie referencií a referencií z dávnej minulosti týkajúcich sa spoločností, ktoré nás zaujímajú. Carolyn Bilheimer z Dialog Information Services, Inc. nám veľkoryso venovala svoje skúsenosti a čas pri hľadaní článkov o skvelých spoločnostiach. Linda Bethel, Peggy Crosby, Helen Di-Nucci, Betty Gerhardt, Helen Kitamura, Sylvia Lorton, Mark Shields, Karen Stock a Linda Taoka priniesli svoje administratívne schopnosti do rôznych fáz projektu. Helen Kitamura usporiadala tisíce dokumentov do úhľadných a uprataných škatúľ a priečinkov a ušetrila nám veľa hodín únavnej práce. Linda Taoka dokázala takmer nemožné tým, že nám zariadila pracovný harmonogram, aby sme sa mohli plne sústrediť na projekt.

Prakticky všetkým spoločnostiam v našej štúdii - spoločnostiam s víziou aj spoločnostiam vybraným na porovnanie - vďačíme za poskytnutie ich aktuálneho a archívneho materiálu. Dvaja ľudia si zaslúžia osobitné uznanie za ich neoceniteľné úsilie. Karen Lewis z Hewlett-Packard Archives spolu s našou asistentkou strávili mnoho dní triedením a organizovaním stoviek dokumentov zo začiatkov spoločnosti. Bez jej pomoci by sme nikdy nedosiahli hlboké pochopenie spoločnosti, o ktorú sme sa snažili. Jeff Sturchio, archivár spoločnosti Merck, nám dodal škatule s historickými materiálmi. Podarilo sa mu dokonca získať originály – opotrebované krehké pergameny – prvých prejavov Georga Mercka, ktoré dali impulz rozvoju spoločnosti. Naša vďačnosť Karen a Jeffovi nepozná hraníc.

Veľa sme sa naučili od tých premyslených a nestranných ľudí, ktorí vyjadrili svoje názory v priebehu práce na rukopise. Špeciálne poďakovanie patrí Jimovi Adamsovi zo Stanfordu, Lesovi Denendovi z Network General, Stevovi Denningovi z General Atlantic, Bobovi Haasovi z Levi Strauss, Billovi Hannemannovi z Giro Sport Design, Dave Heenenovi z Theo Davis, Harrymu Hessenauerovi z General Electric, Bobovi Jossovi z Westpacu Banking Corporation, Tom Koznick, Edward Leland a Argy Miller zo Stanfordu, Mads Ovlisen z Novo Nordisk, Don Petersen z Ford, Peter Robertson z USC, T. J. Rogers z Cypress Semiconductor, Jim Rosse z Freedom Communications, Ed Shane z MIT, Harold Wagner z Air Products, Dave Witherow z PC Express, Bruce Woolpert z Granite Rock a John Young z Hewlett-Packard. Naše najdôveryhodnejšie poradkyne – naše manželky – Joanne Ernst a Charlene Porras – skontrolovali a komentovali každú kapitolu hneď, ako vyšla z laserovej tlačiarne. Žili touto knihou, pomáhali nám pri písaní a zostali našimi manželkami počas všetkých tých dlhých mesiacov spisovateľského boja. Máme veľké šťastie.

Virginia Smith, redaktorka v HarperBusiness, s nami úzko spolupracovala od prvého dňa, upravovala a komentovala každý diel. Z jej strany sme dostali množstvo tipov, ako aj výbornú všeobecnú víziu, ako môžeme rukopis vylepšiť. Rovnako dôležité bolo, že verila nášmu projektu a dodávala nám tak potrebnú odvahu. A tak sme si ju jednoducho nemohli dovoliť sklamať.

A napokon, len ťažko by sme našli lepšieho poradcu, spojenca a priateľa, ako je náš agent Peter Ginsberg z Curtis Brown Ltd. Peter, pochopil si význam našej práce dávno predtým, ako sme dostali ponuku robiť to. Bojovali ste za nás. Dali ste nám impulz. Úprimne povedané, bez vás by sme túto prácu nezvládli tak dobre. Sme večne vďační.

Predslov k desiatemu americkému vydaniu

Táto kniha má dve pozadia. Najprv tu bola otázka – ako mnohé knihy, aj táto splodila otázku študenta. Na začiatku svojej učiteľskej kariéry na Stanford Business School som viedol kurz o podnikaní a malých podnikoch pre skeptickú skupinu potenciálnych MBA. Jeden z poslucháčov ma vyzval:

Jim, na tvojom kurze je niečo, čo sa mi nepáči. Trochu učíte, ako vybudovať skvelú spoločnosť od nuly, a ako príklad uvádzate remaky ako Apple Computer. Nie, nemám nič proti Apple,“ pokračovala mladá žena, „ako však viete, či bude medzi veľkými a dlhovekými? Ak áno, bude to príklad pozoruhodného podnikateľského úspechu, ale je príliš skoro predpovedať, či bude jeho reputácia taká silná ako reputácia IBM, GE alebo Johnson & Johnson. Navyše – a tu si pre väčšie zvýraznenie aj ťukla prstom po stole – ako si môžete byť istý, že tá či oná firma uspela práve vďaka receptu, ktorý uvádzate? Možno mala len šťastie. Apple II v roku 1977 a Macintosh v roku 1984... áno, je pravdepodobné, že spoločnosť bola úspešná nie vďaka manažmentu, ale naopak.

Áno, rýchly rast a skorý úspech zakrývajú mnohé hriechy. Čo keby som pod rúškom dobrej rady nakŕmil študentov smrtiacim jedom?

Kolega mi ešte pred začiatkom kurzu radil, aby som na takéto otázky neodpovedal, potichu sa tváriac, že som múdry, ale mal som tridsaťjeden rokov, od študenta som sa príliš nelíšil, a preto som po dlhšej odmlke , Povedal som:

Skvelá otázka. Prídem na to a poviem vám, čo sa stalo.

Bolo by pekné vedieť, že splnenie neuváženého sľubu by si vyžadovalo šesť rokov práce a desiatky strán tlačeného textu.

Mozog sa nafúkol. Ukázalo sa, že študent mal pravdu: ako určiť ktoré Aké faktory odlišujú úspešný príbeh skutočne veľkej spoločnosti od iných? Prečo sa z hŕstky centových obchodov Sama Waltona stal Wal-Mart? Prečo sa partia inžinierov zhromaždených Masaru Ibukou v zbombardovanej budove (Tokio, 1945), ktorým sa spočiatku darilo len vynájsť zbytočný varič ryže, nakoniec zmenila na Sony Corporation? Prečo Thomas Watson starší zmenil malú a neefektívnu spoločnosť Computing Tabulating Recording Company na International Business Machines Corporation, teraz IBM? A hlavná otázka: čo odlišuje tieto spoločnosti od iných, spočiatku rovnako úspešných, či dokonca úspešnejších? Nemal som pripravenú odpoveď.

Medzitým sa takmer vo vedľajšej, mne neznámej kancelárii, začala druhá prehistória tejto knihy. Druhý koreň vyklíčil. Môj kolega Jerry Porras strávil dvadsaťpäť rokov štúdiom toho, ako sa organizácie musia zmeniť, aby boli pohodlnejšie a efektívnejšie. Keď začal zostavovať svoj celoživotný výskum, zistil, že chýba dôležitý kúsok skladačky: faktor, ktorý udržuje spoločnosť zdravú a prosperujúcu.